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深度智慧：管理者的第一要務
本書反覆提到，許多組織正面臨眾多有經驗的管理者和技術人員即將退休，帶著他們的深度智慧離開的壓力。許多組織即使還沒有退休問題，如果大多數員工太年輕，有仍待發展自身的領導技能，或基於培養有潛力的接班人而需要「板凳深度」時，這個問題依然存在。因此，對管理者而言，要管理深度智慧，第一要務就是評估在組織中，誰有這些能力，並且思考如何將這些能力進行移轉。
誰適合擔任知識教練？
乍看之下，答案似乎是：絕大多數的人都可以。即使學徒也能將所知進行傳授，而當他們教導時，這些知識又將成為他們的深度智慧。當然，學徒需要知道自身經驗的侷限性。不過從育成中心的案例看來，當教練經驗比較弱，卻又自恃甚高時，效果可能適得其反。SAIC這家顧問公司在輔導編組時，喜歡拉大相關人員在專業能力階梯的層級差距，目的即在避免知識上的直接競爭。這種做法就像隔代傳授：祖父母帶孫子女，而非父母帶孩子。因此，SAIC會將退休人員和管理者放在一起，高階主管與生手放在一起。有些公司則實驗不同的模式：如訓練有助於專家和生手之間知識移轉的中介型教練。
我們認為，知識教練可以是所有管理者工作的一部份，而不必一定針對特定任務或角色，指派專業階梯層級高的人員。我們的理由是，所有組織都需要板凳深度，也就是很清楚在重要位置上循序接班的人選（在學術領域，一般會期待副教授指導助理教授，助理教授指導博士生）。當然，領導人可以是從組織中的任何層級出現，而不必然按接班順序而產生，但是要讓人人從嘗試錯誤中學習，實在是一種資源浪費。此外，崛起中的領導人才如果在「部落」內有他心儀的角色模範，他對組織的忠誠度會更高。管理者越能讓員工與所敬重的知識來源形成部落，將使得知識容易移轉，員工也越容易對組織產生認同感，盡心盡力工作。
本書反覆提到，許多組織正面臨眾多有經驗的管理者和技術人員即將退休，帶著他們的深度智慧離開的壓力。許多組織即使還沒有退休問題，如果大多數員工太年輕，有仍待發展自身的領導技能，或基於培養有潛力的接班人而需要「板凳深度」時，這個問題依然存在。因此，對管理者而言，要管理深度智慧，第一要務就是評估在組織中，誰有這些能力，並且思考如何將這些能力進行移轉。
誰適合擔任知識教練？
乍看之下，答案似乎是：絕大多數的人都可以。即使學徒也能將所知進行傳授，而當他們教導時，這些知識又將成為他們的深度智慧。當然，學徒需要知道自身經驗的侷限性。不過從育成中心的案例看來，當教練經驗比較弱，卻又自恃甚高時，效果可能適得其反。SAIC這家顧問公司在輔導編組時，喜歡拉大相關人員在專業能力階梯的層級差距，目的即在避免知識上的直接競爭。這種做法就像隔代傳授：祖父母帶孫子女，而非父母帶孩子。因此，SAIC會將退休人員和管理者放在一起，高階主管與生手放在一起。有些公司則實驗不同的模式：如訓練有助於專家和生手之間知識移轉的中介型教練。
我們認為，知識教練可以是所有管理者工作的一部份，而不必一定針對特定任務或角色，指派專業階梯層級高的人員。我們的理由是，所有組織都需要板凳深度，也就是很清楚在重要位置上循序接班的人選（在學術領域，一般會期待副教授指導助理教授，助理教授指導博士生）。當然，領導人可以是從組織中的任何層級出現，而不必然按接班順序而產生，但是要讓人人從嘗試錯誤中學習，實在是一種資源浪費。此外，崛起中的領導人才如果在「部落」內有他心儀的角色模範，他對組織的忠誠度會更高。管理者越能讓員工與所敬重的知識來源形成部落，將使得知識容易移轉，員工也越容易對組織產生認同感，盡心盡力工作。
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